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张静:迎难而上竞风流

2013-04-30 14:55:51

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    他,知道做农业难,做好农业更难。他用20多年的时间,从学习农业、研究农业到选择超大现代农业作为破解农业难题的平台。从学校到机关,从生产一线到生产枢纽,他迎难而上,对农业一腔热忱,将时间和热情全部奉献给农业。他就是,超大现代农业集团生产管理中心主任张静。

选择农业

    出生在湖北省一个小山村的张静,从小看着父母在农田劳作,长大后也到田间帮忙做些力所能及的农活。面朝黄土背朝天的艰辛和遭遇极端天气时的欠收,使张静暗下决心,要学习专业本领改变"农难"的传统。在那个时候,张静认为,"农难",难在技术。

    带着这个信念,张静考取了湖北省农学院。在校期间,他求知若渴,系统地学习农学专业知识。毕业后,由于成绩优秀,他被分配到当地的一个县农业局。不久,在"全国学寿光"的农业发展浪潮中,他被派往山东省寿光市学习蔬菜种植技术。半年的时间里,他泡在田间地头,学习黄瓜、蕃茄等蔬菜的种植技术,并且接触到了当时国内非常先进的日光温室种植。在这半年中,他不仅学习到先进的种植技术,更重要的是,他接触到了现代农业的先进理念。

    全面开拓了视野的张静回到县里,被委任为"科技副镇长",负责3个乡镇的蔬菜业务。他与同事们根据当地实际情况研究探索农业发展方向,将工作思路化解到一次次与农民的基层对话中去。另外,他还自己尝试性地承包了一块地,进行蔬菜种植。一段时间过去了,张静发现,农民对于技术扶持是欢迎的,技术支持在农业上的成效也是可见的。但是,更深层的技术改革并不能很好地在农村推广。农民传统的种植思想不可能一朝改变。自己承包种地,又受到资金、销售渠道等各种因素的制约,无法长期发展。

    为什么技术有了,却仍然"农难"?正在张静苦苦思索的时候,当地一项政策引起了他的注意。为了促进活力,当地鼓励机关单位人员"走出去",到南方的经济发达地区取经学习。当别人还因为各种原因犹豫不决时,张静几乎立刻提交了报告。

    当时,张静联系了七、八个单位,通过沟通,张静都没选择前往。一天,他拨通了超大现代农业集团人力资源部的电话,电话中,他把自己在实践中遇到的农业难题说了出来。当第一次听到"超大模式"的介绍,他眼前一亮,觉得"挺靠谱,能实实在在解决问题"。

    就这样,张静选择了超大现代农业。

选择一线

    当时,超大给予了张静两个岗位选择,要么留在总部,要么下基地。张静坚决选择了到一线去。就这样,张静来到了他在超大的第一站——南京基地,成为一名超大生产技术员。

    原来就具有现代农业理念和技术的张静,很快就实现了与超大现代农业理念和技术的对接。在超大,种植技术被记录成书,每一个品种对应一本"种植指导书"。这本种植指导书根据区域、品种的不同给出相应的种植指导。此外,总部的专家团队还根据远程信息传递技术实时解决种植难题。这种技术支持下,种植的理念指导显然已经不成问题。然而,张静发现,解决"农难"的关键除了技术,更在落实。这也是张静在过去一段时间里遇到的难题。

    超大现代农业生产一线的操作由农民工完成。如何让他们接受现代农业理念,实施现代农业技能,把生产技术扎实地落到实处,并且提高用工效益?张静开始了对用工机制的改革。

    基地最初用工推行"工时承包"。工人们按照工时计薪,做多久的农活就领相应的工资。然而这种情况下,很容易出现只顾数量而不顾品质的现象。针对这种情况,张静尝试性做出调整,用"工序承包"替代"工时承包"。工人们按工序分别上工,按工序的难易程度计算工资。实施一小段时间后,张静发现,还是存在问题。比如施肥等无法短期体现出效果的工序,如果追肥不均匀,并不能马上发现,却对生产影响很大。于是,张静与总部沟通后又做出调整,实施"产量承包"。即每个生产小组对所负责片区的产品产量进行承包生产,以最终产品的质量来考评。也就是说,各个生产小组,从生产组长到工人,大家都拥有一个概念,只有把每道工序做好、做扎实,最终在产品分级中选出更多的A级品,就能拥有更多的奖金。这样一来,生产一线人员的积极性极大地得到提高,而企业的标准化种植也能得到彻底的执行。

    先进的技术、到位的实施,得到的是高产优质的农产品。张静在超大得到了解决"农难"的初步方案。然而他深切知道,"农难"的最重要环节是"卖难"。规模化供应和冷链管理使超大将产品直接卖到大客户手中,减少农产品在运输过程中的损耗,提高分销效率,实现较高的销售价格。更重要的是,超大的销售人员搜集市场信息,包括价格和供需情况。有了这些信息,张静就可以根据总部制定的合理的种植计划,进行农产品种植,实现与市场的全面对接。

    在一线的实际生产作业中,张静依靠超大平台破解着一个又一个以往令他困惑的农业难题,也在不断提升着自身的技术水平和管理经验。而超大,也根据实际需要,把张静派向不同的基地担任越来越重要的职位。南京、福建、武汉……在这些遍布全国不同的基地里,张静走过了从技术员到生产主管,从生产主管到基地经理的职业历程。2008年,张静被调回福州总部任生产管理中心主任,全面负责集团生产管理事务。

选择育人

    虽然现在岗位在总部,但张静总是"呆不住"。全面负责集团生产管理事务,他又从新的角度去看待"农难",那就是,人才。一个月中,他起码有三分之一的时间在出差,带着他的"徒弟"去往全国各个基地。

    张静喜欢看记录片,特别是讲述各个产业在发达国家发展历程的记录片。金融、餐饮、电子商务等等领域都有着不同的商业发展模式,也都可以拿到中国来借鉴。然而以种植为主的农业领域却缺乏这样的成功案例。特别在"一亩三分田"式的小农经济的模式中,基本没有可以借鉴的成功经验,必须要靠自己摸索前进。要摸索,必须要有人想,有人做,必须要培养和汇集尽可能多的优秀农业人才。

    张静善于带人。早在基地做生产主管和经理时,他就把培养后备人才做为管理的重中之重。

    03年时,张静在武汉基地任生产主管。那时,总部分来了一批储备人才。这批年轻人来自全国各地的农业院校,带着强农富国的梦想来到超大,经过了一段时期的技术培训来到武汉基地。张静带着这些年轻人进行了在武汉的全方位培训。张静先带着他们参与生产、参与管理,熟悉超大的生产理念和种植流程。当他们掌握了一定的生产管理经验后,张静把部分生产片区进行分解,这些年轻人每人都分到了一块地和一份作业。这份作业的命题为"假如我是技术员"。根据这个命题,所有人都得做出一份计划,从品种到用工用料等等整个生产流程。张静根据不同的方案给予指导、调整,于是这些年轻人就开始"上路"了。他们在试验田里尽情发挥才能,进行创新,也收获教训和经验。一茬下来,系统地总结过后,每个人又领到了一块更大的田地和一份命题为"假如我是生产主管"的作业。就这样,这批年轻人在教学与实践中不断进步、不断提升。现在,这批年轻人中已经有不少人走上超大重要的生产、管理岗位,而且有几位成为了基地经理。

    07年,张静被委以重任,负责新基地的生产管理工作。这一次,他又将"人"放到了工作的首位。在他看来,超大的生产模式在各个基地都可以复制,然而想让这个生产模式实现又快又好的启动就得靠人的力量。张静首先在当地找来各个乡村农活较熟练,又在乡亲中有声望的人,与他们诚恳交流,请他们来超大工作。这些张静请来的人,基本成为了各个生产小组的小组长。他们是基地中最早进入"超大课堂"学习的生产者,他们在这里接触和学习到了现代农业技术理念和技术,再召集当地乡亲一起加入超大。这样一来,新基地的生产很快投入运作。

    现在,张静所在的生产管理中心是联结基地与总部的重要枢纽,他非常注意培养部门的后备力量。按照他的要求,生产管理中心的办公地点不能只在总部,必须定期去往基地一线。生产计划的实施、种植过程的注意事项、采收时的分级等等,这些生产环节除了定期以影像、表格远程传送外,也必须由生产管理中心人员下基地进行实时实地跟踪。他表示,生产管理中心的每个人,都要对各个基地的生产状况了如指掌,这样才能达到服务基地、确保生产的目的。

    一个又一个在基地留下的脚印,一滴又一滴在田地流下的汗水,在超大,张静用执着和热忱不仅找到了破解农业难题的答案,更找到了开展事业的平台。