《求是》杂志刊发郭董署名文章

 编者按：2008年爆发国际金融危机以后，全球需求急剧下降，我国不少企业的产品出口也受到严重影响。但在同样的国际环境下，一些企业却逆势上扬，形成“已是悬崖百丈冰，犹有花枝俏”的奇景。为贯彻落实中央经济工作会议精神，进一步推动出口稳定增长，本刊择发其中三家企业介绍经验的文章，希望广大读者关注。

                                     靠核心竞争力开拓市场

                               超大现代农业集团董事局主席　郭浩

在国际金融危机的冲击下，全球消费需求急剧萎缩，致使我国的出口贸易大幅下滑,但是我们超大集团的出口却未降反升。从2008下半年以来，在出口目标市场中，除日本、韩国基本保持原有份额外，其他市场均呈增长态势，尤其是欧盟地区同期增长21%左右。超大集团之所以能在逆境中扩市场、保份额，其根本原因就在于以现代农业打造核心竞争力。

基地布局：最大限度开发蔬菜种质资源效益。蔬菜种植是一个深受气候制约的产业。我们紧紧抓住这一产业特点，投巨资在全国布局蔬菜基地。从最南的海南到最北的吉林长春，从上海的金山到陕西的西安；从海拔15米到1456米……公司充分利用不同经纬度、高低海拔作物生长适应时节，调节蔬菜产出供应周期，使同一品种的蔬菜实现365天周年化供应。正是在不同季节能够提供相同品种、质优价美的蔬菜，才使超大集团不仅保持了强劲的国际竞争力，而且还成为服务2008年北京奥运的重要供应商。为了让世界各国的运动员和游客在中国吃到味道纯正的“家乡菜”，超大筛选、引进并成功试种了源于南美、非洲等地的西餐类菜品，包括地中海玛时生菜在内的各种生菜、法国苦苣、罗马西红柿等。

质量安全：环环相扣的全程监控。为了保证蔬菜的品种优良、质量安全，我们率先引入国际最前沿的农产品溯源体系。按照这一体系的规则，从每批种子播种前消毒工序开始，苗期、定植、成熟、采收、加工等所有生长阶段的所有农事都记录在案。整个过程严格按照绿色有机耕作制度的要求操作，推行良好加工规范（GAP）和危害分析关键控制点（HACCP）质量管理体系，坚持做到“五个统一”，即统一使用精心选育的良种，统一使用生物有机肥，统一进行生态化的病虫害综合防治，由超大现代农业科技研究所的技术专家统一技术指导，产品进入市场前由质控中心统一检测。这一严格的质量控制体系，使超大集团的产品成为“放心菜”。

市场开拓：打破传统规则的现代营销。美国或者日本的客户可以坐在办公室，看到我们的农产品的生长情况，这是超大集团的创造，也是我们能够在国际竞争中占据优势的原因。点击网址，输入专属密码，客户在办公室就可以清晰地看到自己订单蔬菜的所有信息，这是超大为大客户建立的专门网络平台。通过这个平台，客户还可以随时与超大交易中心联系，追加订单量。现在，超大基地70%的蔬菜在种植前就已被订走，价格基本上也是超大说了算。从过去传统的现场看货论价到如今的下单定价，超大的现代营销理念让农作物生产者一跃成为市场的主体，彻底改变了生产者围着销售商团团转的状况。

蔬菜是生鲜产品，运输一直是蔬菜销售的薄弱环节。超大在“砍”去层层中间商后，不仅节省了生产成本，而且缩短了物流时间。但如何把运输损耗降到最低呢？为此，我们成立了庞大的“全程冷链”物流车队，引入全球定位系统第一时间整装发货，第一时间将新鲜的蔬菜送达客户，从而把薄弱环节变成了企业的核心竞争力。

科技创新：培育自主核心生产力。要使我们的产品能够牢牢占领海内外市场，就必须不断更新品种、提高质量。为此，我们建立了集科研、中试、培训和产业孵化于一体的高科技创新工程园和国家人事部批准成立的博士后科研工作站。主持和参与了“功能基因组和生物芯片”等4项国家级课题，“超大生物有机肥的研制与应用”等10多项国家和省级重点科研课题。目前，已有8个课题通过技术鉴定，居国内领先或先进水平。与此同时，还申报了13项专利技术。超大鼓励创新，努力为人才创造才有所用的机制和环境。集团根据业务发展要求，建立了以“项目”为主体的研发模式和管理机制，以“项目”应用评定效益，以效益大小评定奖金。我们在充分发挥自有人才作用的同时，还充分利用国内外众多科研机构的资源优势，搭建研发平台。与中国农业大学合作建立的“超大作物科学研究中心”进行豆白金、玉黄金生长剂的开发，与沈阳农业大学合作开展菜心三系育种研究，均取得了良好的成效。正是这些科研成果的运用，使超大集团在世界经济不景气的情况下获得了又好又快发展。